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Erfolgsbeispiel

Der Kunde

Ein mittelständisches Unternehmen in Nordrhein Westfalen, weltweit Marktführer in seiner Branche.

Das Problem

  • Das Zusammenspiel zwischen verschiedenden Organisationseinheiten funktioniert nicht.
  • Auf der mittleren Führungsebene schotten die Abteilungsleiter ihre Zuständigkeitsbereiche ab.
  • Die Bereichsleitungen belassen es bei bloßer Appellkommunikation.
  • Das Topmanagement erwartet Kooperation, weiß jedoch nicht, wie es die bestehende Führungskultur –und Kooperationskultur verändern kann.

Die Beratungsintervention

Zunächst wurde die Führungsfähigkeit der Führungskräfte auf den verschiedenen Hierarchieebenen im Rahmen eines Qualifikationsprogramms analysiert und optimiert. Anschließend beschäftigte sich der Beratungsprozess dezidiert mit dem Zusammenspiel der Organisationseinheiten untereinander, insbesondere zwischen den Einheiten Vertrieb, Projektmanagment, Konstruktion und Produktion.

Dabei stellte sich heraus, dass die Kernprozesse des Unternehmens unter den Führungskräften der verschiedenen Organisationseinheiten weder ausreichend geklärt waren, noch ein gemeinsam geteiltes Verständnis bezüglich der wechselseitigen Leistungserwartungen in den jeweiligen Kernprozessphasen vorhanden war.

Im Rahmen einer Workshopserie mit den verantwortlichen Bereichsleitern und Abteilungsleitern wurde das gesamte Kernprozesskonzept auf den Prüfstand gestellt.
Die Prozesse wurden deutlich vereinfacht und zugleich wurde konkret definiert, welche Leistungen die Führungskräfte der verschiedenen Organisationseinheiten, die Projektmanager und die Mitarbeiter in den einzelnen Kernprozessphasen erbringen müssen.

Im Rahmen der Umsetzung des neuen Kernprozessekonzepts wurden sowohl die beteiligten Führungskräfte, als auch die Projektmanager sowie die entsprechenden Umsetzungsteams gezielt gecoacht. Tauchten Probleme in der Umsetzung auf, wurden diese im Rahmen von Abstimmungsworkshops oder in Form von Kurztrainings sofort bearbeitet.

Die wichtigste Funktion des Beraterteams bestand darin, allen Beteiligten zu helfen, die vorhandenen Gewohnheitsmuster zu überwinden und sich in konstruktiver Weise auf die neu vereinbarte Prozessabwicklung einzulassen.

Die Effekte

  • Die Führungsarbeit wurde auf allen Hierachieebenen nachhaltig professionalisiert.
  • Die „Entdeckung“ des Problems der Kernprozesse legitimierte den Professionalisierungsprozess zudem, weil damit klar wurde, dass man den Professionalisierungsprozess umfassend anging und bereit war, den „Finger in die richtige Wunde“ zu legen.
  • Die gemeinsame Entwicklung des neuen Kernprozessekonzepts erhöhte die Akzeptanz des neuen Verfahrens in allen Organisationseinheiten.
  • Die konsequente vor Ort Betreuung der Implementierung des neuen Kenrprozessekonzepts durch einen Mix aus Intensivcoaching, Workshops und Kurztrainings stabilisierte die Führungsarbeit der Führungskräfte zusätzlich und sorgte zudem dafür, dass die Kooperation zwischen den verschiedenen Organisationeinheiten erheblich professionalisiert wurde.

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