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Erfolgsbeispiel

Der Kunde

Der Kunde ist ein Tochterunternehmen einer deutschen Bank mit 500 Mitarbeitern im europäischen Ausland.

Das Problem

Die Führungsarbeit im Unternehmen ist ebenso verbesserungswürdig wie das Zusammenspiel der Organisationseinheiten untereinander. Knackpunkt ist, dass im Unternehmen zu wenig effizient kommuniziert wird und sich einzelne Organisationseinheiten in ihrem „Innenleben“ gruppendynamisch dadurch stabilisieren, dass sie sich kritisch gegenüber anderen Organisationseinheiten abgrenzen.

Die Beratungsintervention

Durch die Etablierung mehrerer Kooperationszonen – die Anwesenheit von mehreren Beratern, in mehreren Organisationseinheiten, an mehreren Tagen die Woche über mehrere Monate hinweg –  wird zunächst einmal daran gearbeitet, dass Mitarbeiter und Führungskräfte ein gemeinsam geteiltes Problembewusstsein entwickeln.

Auf dieser Basis werden nicht nur gezielt „Spielregeln“ für die Qualität von Kommunikations- und Kooperationsprozessen erarbeitet, sondern auch über alle Organisationseinheiten hinweg ein „Kernprozesse-Modell der Kommunikation“ eingeführt, dass den Kooperationszonenmitarbietern konkrete Kriterien an die Hand gibt, die sicher stellen, worauf in Sachen Kommunikation im Kontext von Arbeitsabsprachen und Problemlöseprozessen geachtet werden muss.

Die Berater begleiten Führungskräfte und Mitarbeiter in Einzelrücksprachen, Routinebesprech-ungen, Projektbesprechungen, formellen wie informellen Kommunikationssituationen. Sie helfen klären, wann ein E-Mail, wann ein Telefonat und wann ein persönliches Gespräch den optimalen Kommunikationsrahmen bietet, ermutigen die Beschäftigten, auch bei schwierigen Themen die direkte Kommunikation zu suchen, den Dissens in der Sache deutlich auszusprechen und gemeinsam Lösungen und Kompromisse zu erarbeiten sowie konkrete Vereinbarungen bei der Umsetzung der Lösungsmaßnahmen abzusprechen.

Die Effekte

Nachdem die anfängliche Phase der Verunsicherung überwunden war, fassten Führungskräfte und Mitarbeiter zunehmend Vertrauen in die Sinnhaftigkeit der Qualifikationsschwepunkte und in das konkrete Vorgehen.

  • Die beteiligten Führungskräfte begannen, die Sicherung der Qualität der Kommunikation als eine relevante Führungsaufgabe zu begreifen.
  • Die Mitarbeiter überwanden ihr ursprünglich passives Verhalten und suchten aktiv nach Möglichkeiten der Verbesserung ihres Kommunikationsverhaltens sowohl gegenüber Kollegen als auch gegenüber ihren Vorgesetzten.
  • Schwierige Themen und Probleme wurden zunehmend direkt und offen angesprochen und gemeinsam zu lösen versucht.
  • Die Geschäftsführung erkannte, dass sie sich intensiver um den kommunikativen Austausch mit den mittleren Führungsebenen kümmern musste; sie führte am Standort sogenannte „Führungsdialoge“ ein, in denen in kleinen Runden mit wechselnden Besetzungen regelmäßig über allgemeine Führungsthemen, aber auch konkrete einheitsübergreifende Aspekte der Zusammenarbeit diskutiert werden konnte.

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